二、戰略發展的主要途徑
（一）發展戰略可選擇的途徑
發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展 （并購）、內部發展（新建）與戰略聯盟。
1.外部發展（并購）
外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并，收購指一個企業（收購者）收購和吸納了另一個企業（被收購者）的業務。合并指同等企業之間的重新組合，新成立的企業常常使用新的名稱。
2.內部發展（新建）
內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業。
3.戰略聯盟
戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰略聯盟的結束。
（二）并購戰略
1.并購的類型
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分類標準 |
類別 |
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按并購雙方所處的產業分類 |
橫向并購 |
并購方與被并購方處于同一產業。 |
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縱 向 并 購 |
前向并購 |
沿著產品實體流動方向所發生的并購，如產品原料生產企業并購銷售商。 |
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后向并購 |
沿產品實體流動的相反方向所發生的并購，如加工企業并購原料供應商。 |
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多元化并購 |
處于不同產業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。 |
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按被并購方的態度分類 |
友善并購 |
并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購。 |
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敵意并購 |
并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業的一類并購。 |
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按并購方的身份分類 |
產業資本并購 |
并購方為非金融企業。 |
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金融資本并購 |
并購方為投資銀行或非銀行金融機構。 |
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按收購資金來源分類 |
杠桿收購 |
收購方的主體資金來源為對外負債。 |
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非杠桿收購 |
收購方的主體資金來源是自有資金。 |
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2.并購的動機
（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。在第二章討論了進入障礙的多方面因素。而并購方式將目標領域中的一個企業合并過來，不存在重新進入和進入障礙的問題。因此，并購方式有利于企業迅速做出反應，抓住市場機會。
（2）獲得協同效應。
并購是一種合并，成功的合并可以獲得協同效應，即合并后的企業從資源配置和經營決策范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。
協同效應產生于互補資源，而這些資源與正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。
（3）克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。
企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”，兩個獨立企業的競爭表現了這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗倶傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。
3.并購失敗的原因分析
造成并購失敗的主要原因有以下幾種：
（1）決策不當的并購。
企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者過高估計并購對象所在產業的吸引力和自己對被并購企業的管理能力，從而高估并購后所帶來的潛在經濟效益，結果遭到失敗。
（2）并購后不能很好地進行企業整合。
企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。
（3）支付過高的并購費用。
這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業從并購的一開始就面臨著效益的挑戰。
為了降低在并購中支付過高并購費用的風險，一方可發行股票，然后通過“股份交換協議”，用這些股票來購買被收購企業的股份以支付收購的代價；或通過借債來購買目標企業的股份（被稱為杠桿收購）；或使用現金或綜合采用上述方式進行收購。
（4）跨國并購面臨政治風險。
防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：
①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統；
②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎；
③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。
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